道家文化与企业竞争战略

2014-10-22 | 来源:《北方经济》2012年第1期下

作者:李俊杰

 

摘要:进入21世纪以来,随着科技进步和全球经济一体化步伐加快,跨国公司在中国大量涌入,中国企业如何通过制定实施有效的竞争战略以增强核心竞争力显得尤为重要。本文从中国道家文化与企业竞争战略的关系入手,建议中国企业应增强对发扬传统文化重要性的认识,并强调了中国道家文化对中国企业发展的指导意义与重要性,在借鉴中国传统道家文化的基础上建议中国企业如何制定有效的竞争战略。

 

关键词:道家文化,竞争战略

 

企业文化是企业经营管理的最高层次,是企业的灵魂和发展的动力。企业战略是企业文化的一种反映,有什么样的企业文化,便会产生什么样的企业战略。美国学者斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出,企业战略管理是确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。企业文化服务于企业战略、企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化,企业战略要和企业文化相适应。

 

企业文化是基于各种文化系统之上的。企业文化基石模型包括五大层次:世界文化、民族文化、行业文化、区域文化、职业文化。发扬优秀的传统文化特点、培育独具特色并卓有成效的企业文化、制定出相应的企业战略,是现代企业走向成功的必由之路。中国是一个拥有五千年文化的文明古国,有着深远浓厚的文化根基,这种传统文化根基影响着人们的行为模式和价值取向。在当今全球经济一体化进程不断加快的背景下,如何建设适应时代趋势的企业文化,并制定出相应的企业竞争战略,从而使企业实现国际化、持续化,是每一个优秀的中国企业所面临的一大挑战。

 

一、道家文化的竞争观

 

在中华民族灿烂的传统文化宝库中,留下了儒家、道家、墨家、法家等辉煌灿烂的文化。其中,道家是先秦时期的一个思想派别,以老子、庄子为主要代表。道家文化以“道法自然”、“无为无不为”的柔性管理为特征。道家文化关于竞争的最突出特点之一是强调“不争大争”、“为而不争”。

 

道家认为人世间的残杀和失败,皆由一个“争”字引起,为争私利遭到惨败而失利,不如与世无争。《道德经》云:“上善若水。水善利万物而不争,处众人之所恶,故几于道”、“夫唯不争,故无尤”(第八章)、“夫唯不争,故天下莫能与之争”(第二十二章)、“以其不争,故天下莫能与之争”(第六十六章)、“天之道,不争而善胜”(第七十三章)、“圣人之道,为而不争”(第八十一章)等等。道家之用如水,水有不争之德,不去争功利,反而能保持功利不失。

 

企业作为从事生产、流通、服务等经济活动,以生产或服务满足社会需要,实行自主经营、独立核算、依法设立的营利性的经济组织,根本属性是创造价值。韩国现代财团创始人郑周永说:“企业不是赚钱的集团,而是创造社会物质财富和精神财富,引导国民奋发向上的特殊团体。”根据“为而不争”等道家文化理念,可以更好地运用独特的竞争战略,“立于不争而无尤,立于不争而有成”,使企业在激烈的市场竞争中独辟蹊径,创造独特的客户价值,取得较大的生存发展空间。

 

成都恩威集团公司总裁薛永新提出:立业当立于无竞争领域。现代商业竞争中,表现的趋势则是多方竞争,是比“两个”还要多得多的竞争局面。这是竞争的本质特征之一。竞争的另一个本质特征则是:争斗必须是在同一领域,或者说,竞争各方所争的应是同一个东西,否则,就没有竞争可言。回避有竞争的领域,寻找“无竞争点”,就是研究万众的潜在需要,即未被满足的需要。由于没有别的企业向人们输送他们所需要的利益,因此也就没有竞争,为社会和公众创造的才是真利益。对别人、对别的企业而言,没有去骚扰,没有去争夺,别人和别的企业没有什么怨尤;对自己、对自身企业而言,不费心争斗,专心一意干实在的事业,自己和自身企业也“一帆风顺”,没有什么烦忧。企业才可以安然地尽其企业的天职——造福于人类,服务于社会。

 

二、为而不争的企业竞争战略

 

道家文化“为而不争”、“不争大争”的竞争理念,对于企业制定独特的竞争战略,从而形成超出对手的相对竞争优势,具有直接指导意义。最常见的是采取差异化战略,企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务,在行业范围内树立起别具一格的经营特色,以特色来取得竞争优势。

 

实施差异化战略的关键是在消费者感兴趣的方面和环节上树立起自己的特色。一方面,外部条件存在很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异,而且这种差异被顾客认为是有价值的;顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差异的;采用差异化策略后竞争对手很少,即真正能够保证企业是“差异化”的;企业技术变革很快,市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品上。另一方面,内部条件企业具有很强的研究开发能力,且研究人员要有创造性的眼光;企业在行业中具有产品质量或技术领先的声望;企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技术优势后自成一体;企业具有很强的市场营销能力;企业能够得到各种销售渠道强有力的合作;企业的研发部门,市场营销部门等职能部门能够实现密切协作;企业具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质基础和良好氛围。

 

实施差异化战略常见的具体做法有以下几种。

 

1.技术革新战略

 

这种战略要求开发新产品、新服务或新的生产技术,通过技术革新和首创求得市场占有率上的领导地位。如果企业开发的新产品水平很高,达到国内先进水平或国际先进水平,都可以凭借这一优势,在国内或国际市场抢占制高点,领导产品新潮流,以新取胜。此战略适用于投入期的产品即刚投放市场的新产品。追求这种类型战略的企业需要较多的投资,因此要有雄厚的资金实力。在生物制药、电子计算机等领域的企业一般采取这种战略。

 

2.新品改良战略

 

新产品刚投入生产或投放市场,顾客在使用过程中总会发现这样那样的缺陷,因而提出种种意见。企业应根据顾客的反映认真研究,采取措施加以改进和完善,使之更符合顾客的需要,达到满意的程度。此战略适用于投入期的产品即刚投放市场的新产品。

 

3.新品形象战略

 

新产品要突出其“新”,从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉,同时通过广告宣传,传递新产品的独特功能信息,吸引顾客,促使其购买,如果用户用后感觉满意,便树立起产品在顾客心目中良好的形象。此战略适用于投入期的产品,即刚投放市场的新产品。

 

4.名牌战略

 

名牌即在提高产品质量的基础上,提高产品的市场覆盖率,扩大产品的知名度和美誉度,使之逐步成为名牌产品。在产品成长期进行创名牌的宣传活动是十分关键的。制定有效的名牌战略,有利于企业健康成长,并为企业带来活力。此战略适用于成长期的产品。

 

5.产品更新战略

 

老产品相对于新产品而言,在某些方面已经落后。因此,需要吸收新产品的长处或按照顾客新的需求进行改进,改善产品性能,增加新功能,提高质量,扩大用途,从而开辟新的市场,以延长老产品的寿命周期,为企业提供更多的利润。此战略适用于成熟期的产品。

 

6.产品差异化战略

 

针对成熟期阶段竞争对手多、竞争激烈的特点,努力改变企业产品单一化的状况,改进老产品,发展新品种,使企业的产品有自己的特色,并与对手的产品相区别。能够满足老顾客的新需求,能以新的产品、新的品种和优异的服务争取新的顾客,从而获得产品和市场的优势。适用于成熟期的产品。

 

7.见好即收战略

 

预测到产品在今后一定时期内销售量呈下降趋势以至无人购买时,果断采取削减各项费用、不再追加投资等措施。对于已经投入的资源,尽可能取得效益并迅速收回投资,减少损失。此战略适用于衰退期的产品。

 

8.缩减、淘汰战略

 

当产品连续多年销量呈下降趋势,顾客的需求也逐步下降并把需求目标转向功能更好的新产品时,企业应采取逐步减产至最后停产的措施,对落后产品果断淘汰,避免给企业带来更大的亏损。此战略适用于衰退期的产品。

 

三、为而不争的竞争战略实例

 

当今社会,采取为而不争的竞争战略而取胜的企业比比皆是。最常见的是那些具有一定科研实力的企业通过技术革新不断发明技术专利而抢占市场先机。数码相机生产企业取代光学相机生产企业,彩色电视机生产企业淘汰黑白电视机生产企业,电热灭蚊器取代蚊帐等等,都是通过在新产品上“为”而不是靠在同类产品质量、价格、服务上的“争”取胜。国内最大的微波炉生产企业格兰仕也是按照“有所为有所不为”的思路,引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术,将国际知名品牌的生产线搬到中国来,所生产的产品再按照比这些品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方,由对方利用自己的品牌、网络在国外销售。通过受让国际知名企业先进生产线的做法,使自己的生产能力迅速扩张,并将数十家甚至上百家的工厂从世界各地搬到中国,将数以千计甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到中国。每受让一家国外企业的生产线,等于消灭了一个国外竞争对手,增加了一个合作伙伴。

 

四、结语

 

道家文化“为而不争”的竞争理念需要企业在“为”上下工夫,采取多种途径实现差异化竞争,把无差异产品转化为差异化产品,在顾客心目中确立起良好的企业产品形象。产品差异化的主要切入点包括:特色、性能、一致性、耐用性、可靠性、可维修性、风格和设计等,竞争成功的关键还取决于服务的数量和质量,包括订货、送货、安装、顾客培训、咨询服务、维修及其他。

 

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